与国际管理公司合作的体会 造价员资格考试辅导
在与国际工程管理公司的合作上，江苏华瑞机电设备安装有限责任公司在这方面有着较为突出的经验。继南京金陵饭店、香港青衣岛德士古公司油库、莆田美国柏克特公司、北京香格里拉大饭店等一大批境外在华投资项目之后，技术含量高、效益回报丰的惠普中国总部办公楼、IBM中国总部办公楼、珠海PTA等外资项目则是江苏华瑞机电设备安装有限责任公司二次创业伊始同国际工程承包商进行新一轮合作的结晶。在珠海PTA机电安装项目与意大利德希尼公司近一年的配合中，作为项目经理的我深深地体会到，如果我们能够较好地处理好以下几个方面的问题，将会有力地保证合作的延续性，取得双赢的局面。
●报价问题这一点，很大程度上决定盈利的额度。因为我国现有的工程标准定额是依据国内的条件制定的，根据这个标准定额套价计算工程造价的方法一般称为“单价法”，它与国际上的标准定额是有较大差距的。这一点想必大多业内人士都知道，就此而言不再叙述。我只是想强调这么三点，即：其一，不要忘记施工中的不可预见性，如工业生产项目要考虑其工艺流程，及其特定的工艺要求，尤其是尖端的和不熟悉的工业项目及房建自动化控制项目要多留心；其二，材料要按最好的考虑（同等同质材料则按价格最低的考虑），珠海PTA机电项目电气材料被要求需镀锌，室外部分还必须是热镀锌的；其三，必须要有这么一个观念，报价最高的，是没有希望的，报价最低的，往往认为是最没有水平的，易被投不信任案。珠海PTA报价，业主及总承包商采用的是，不按工程总价百分比来压你的价，而是压单价，即材料报价太高不合理，数量太多超过需求，管理层、工人的工时、工资不准确等等，它是逐项检查，逐项压减，每项压价都有理有据，通过压低单价达到了把整个工程价格降下来的最终目的。这种压价不仅明确、具体、清楚，而且压价干净，不会存在浮夸、虚假问题，以后我们对外分包专业或劳务项目时，可借鉴这个经验。在操作此类工程时，应着重在体现自身能够承担的价格水平和竞争对手能够承担的价格水平（分包及专业施工所能够承担的价格水平）上做文章，并对合同条文细细研究，尤其要做到按合同条文意图报价，因安装工程在工业与民用及非生产性建设项目中多属于配套功能，而安装工程的某些专业的施工图示意性较强，如水管及电线的定位在计算工程量时就要把施工规范的因素也考虑在内，如此才能保证我们自身的合法收益；否则是后患无穷，效益流失，企业（如江苏建安股份和中化三建先后兵败珠海PTA）声誉受损，并将影响企业今后的生计和发展。
●合同管理与国际管理公司合作的一大优点是，工程给款守时，合同管理严格。凡是合同发包范围内的，责任均界定为分包商负责，无论其中是否发生漏报、错报或其它问题。
而发包范围外事宜，则完全可以理直气壮地向总承包商索要指令，与我公司同在珠海PTA工程项目的中国石化集团第十建设公司在这方面表现得尤为突出。有一次需我方配合土建紧急增加某房施工，我们的人准时到场，而中国石化十建的却一个未到，原因是只给非正式的口头通知，未见工程师指令。而总承包商所能作出的反应，则是迅速补上工程师指令，以保证工作的顺利进行。与国际管理公司打交道，归纳到一点就是严格的按合同办事，一切行为以合同说话。对于同国际管理公司签署的每一项（分部分项）施工项目合同都要无一例外地进行成本分析，即不必一定要做这个标，面对激烈的同业竞争和与国际管理公司的合作也只能是适时择机而入，不能更多的考虑人情观念，优惠让利要从严掌握。在与国际管理公司的交往中，还有一点值得我们学习，就是他们严格依照法律和市场游戏规则对违反承包合同的分包商（专业和劳务及设备材料厂商等）提起诉讼或索赔，并按法定程序及时签订合同终止协议，对无过错的分包商，则及时结清工程款，从而避免了因司法诉讼引起的项目工程成本的额外支出。来源：
www.jianzhu51.com●施工管理到过珠海PTA工地上的同志，一定对总承包商的现场安全、文明施工还有着深刻的印象吧：除了一贯“三宝”、“四口”的保护外，德希尼公司还增加了许多内容。如每项（分部分项）施工项目开工前，Techinqe的工作安全机构首先对该施工项目进行风险分析，找出可能出现安全事故的隐患，制定安全对象，然后与施工单位协商，要求施工单位落实安全生产技术措施。
对产品的保护，总承包商的要求更是严格：桥架、线槽、风管、水管等几乎不许踩踏，屋面浪板要求分包商保持整洁，几乎天天冲洗。有一个让华瑞公司哭笑不得的笑话：为配合PTA工地的安装工作，华瑞公司曾特地从南京紧急调急五台升降机，还没派上用场即被打道回府，德希尼公司一个很重要的理由：升降机会轻微滴油，这会破坏土建的混凝土地面的质量和美观。
诸多国内分包商初时觉得这些要求过于繁锁，经营倾向于敷衍了事，最后均发现并不可行，德希尼公司对违规者均采取“三套车”政策，将违规者赶出施工现场，并予以扣证，对违规分包商进行经济罚款。一家国家房屋建筑总承包特级资质企业就是因为不适应这些管理，加之由于签约前没有完全弄清有关条款就稀里糊涂地签订了合同，进而导致1500万元巨额亏损，不得已退出了施工（如果完全履行至少还要亏损2000多万元）。
在与意大利德希尼公司合作的一年里，不少管理人员抱怨总承包商的吹毛求疵，老是找一些小事的碴。其实，我们平心而论，他们所不满的正是我们国内企业的顽痼，诸如安全施工、文明施工、产品保护……笔者认为，加入WTO后国际建筑承包商的涌入，给我们带来的不只是危机，更多的是竞争，是挑战，我们完全可以以它们为载体，向自己的目标发展。
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