施工项目成本管理分析 造价员资格考试辅导
随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈激烈，质量要求越来越精、工期进度要求越来越快和安全文明施工要求越来越高，而工程中标价格却竞相走低，这种情况下如何实现项目盈利？这迫使我们将项目成本管理提到了前所未有的高度和认识上来。在风雨拼搏中，大家都积累了不少的经验和教训，这里我们就“项目成本管理”这一话题，与大家切磋、探讨。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、工程竣工验收、售后服务，每个环节都离不开成本管理工作。
经过这几年的项目实践，我们就从以下几个方面来谈谈项目部成本管理工作的几点体会：
1、处理好一个关系（公司与项目部之间的定位关系）
企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心,而企业则应该是利润中心（在一个项目上一个企业只能有一个利润中心）。企业是以提高利润为目的,项目则应以降低成本为主。当项目部同企业利益主体发生矛盾时,应以企业为重。
规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节,对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。
2、明确一个目标（搞好成本预测、做好成本计划、确定成本控制目标）
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合对主要建筑材料市场广泛深入的了解，根据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
项目成本计划的编制：施工项目成本计划工作是一项非常重要的工作，不应仅把它看作是几张表格的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。项目部应根据目标成本和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。同时，通过成本计划将目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动职工的积极性，有效地进行成本控制。
3、实现成本控制目标的几个途径
3.1全面更新项目部管理人员的成本观念（全员参与、全过程控制）
成本控制涉及到项目组织中的所有部门及每个员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此项目部应充分调动每个部门和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，切实改变成本控制仅是负责预、结算及材料、财务方面的事的老观念。只有人人具备成本观念，才能事事注意成本，项目目标成本才有可能得到真正落实。
3.2充分利用社会资源，降低项目分包成本
工程分包应通过公开招标或议标的方式进行，由公司或项目部组织经营、施工、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，依照一定的经营模式并依承与业主签订合同的相应条款，向公司的合格分包商发出招标邀请函，并根据合同价格，同时结合现场施工安装特点、难点、模板含量、支撑状况、设备单体重量、吊装要求等编制控制标底，作为控制成本。最后同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论（议标压价），目的是分包价格要低于控制成本，最后由公司签订正式分包合同。与此同时建立分包商的档案，以便在以后的工程中根据不同工程要求选择最合适的分包商，从而达到控制支出的目的。
3.3选择经济合理的施工方法和施工措施
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，
施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径（技术与经济的结合是降低成本的重要措施）。制定
施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个
施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。（科技成果或技术创新如果不能转化为企业占领市场的手段，或者不能成为企业降本增效的有效途径，就会失效）
3.4严格材料采购程序，控制材料消耗（阳光采购）来源：
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其它成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。我们进行材料管理的主要方法是控制材料的采购和合理使用，在材料采购环节我们坚持严格的计划、审批制度，严格的招标制度，并保证采购的及时性，同时合理安排材料进出场的时间特别重要，首先应当根据施工进度和图纸、定额编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，不但增加了资金压力，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。在材料的使用上主要是避免流失和浪费，对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与分包商结算，节约时给予分成，由分包商占大头（70~80%），提高分包商的积极性；超出时由分包商自行承担，超出部分材料费用从分包商结算金额中扣除，这样分包商将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。同时对各种材料，坚持余料回收，废物利用。坚持材料出入库登记制度并以严格的考核制度保证材料的有效管理。
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3.5节约现场费用
项目部现场费用包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的额度是根据项目施工任务大小而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。因此，项目部可以采取适当措施控制该项费用的支出。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品（浦项大临安排）；对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是管理人员必须精简，建立一支高效精干的项目管理班子，对每个项目成员的素质有较高要求，要做到多专业、多技能（A、B角）；二是施工流程的有序管理。一项工程，在具体实施中往往受环境条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，流水作业，有序进行；三是建立项目部管理促进小组，不定期组织讨论项目部管理程序与制度，找出管理盲点与不足，不断改进和完善对项目的管理，促进管理水平不断提高，发动群众，群策群力，充分体现项目成本全员参与、全过程控制的特点，减少管理费用支出。
3.6确定适宜的质量成本
众所周知，质量要求愈高，成本愈大。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。此外，在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.7加强合同的执行管理，控制计划外支出
合同管理是施工企业项目管理的重要内容，是控制项目经营风险，防止效益流失（该要的钱没有要回，不该支出的却大量支出），提高项目收益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被分包方索赔和业主的反索赔。合同管理者的任务就是在字里行间寻找攻的机会、守的策略。
4、二次经营的几种做法
4.1寻求优化或变更设计的可能
其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我们认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。
4.2及时办理签证
由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”、“只有口头报告，没有可追溯资料”等的弊端。
4.3提高索赔意识
加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，特别是国外直接投资的项目，是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔。索赔的关键是时效的把握。
5.加强应收帐款的管理
工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
6、应用项目成本控制软件，提高项目成本过程控制能力
通过学习使用北京广联达《施工项目成本管理信息系统》，使我们更深刻地认识项目成本全员参与、全过程控制的内涵。这套软件是根据project软件，结合中国施工项目的特点来开发的，它对项目管理的程序化、规范化要求很高，对每个人的素质要求很高，对项目部的办公配置要求较高，项目部绝大部分工作都有所涵盖，比如：计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等，需要输入计算机的信息量很大。在工作链上每个人员都必须按程序规范操作，及时将数据输入系统中，后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认，确认完成后，根据确认数据将相应的费用载入，……..最后由项目经理审核通过，财务人员根据供应商或分包商提供的支付单据，与系统内的资料进行对比，各项手续齐全后打出支付单，进行支付。比如：钢筋采购，首先由工程处提出计划——项目部预算人员对计划进行确认——项目部材料采购人员编制钢筋采购计划——项目经理批准——采购招标，确定供应单位——项目经理批准——签订购销合同——钢筋进场，库管员与工程处共同验收，完成入库、出库手续（输入系统内）——材料采购人员审核规格、数量，载入采购单价——项目经理审核——财务人员编制支付单——项目经理审核签字——财务支付。
目前，该软件正在试运行过程中，从现在的使用情况来看，我们体会有以下几方面的优点：①它使项目部各项工作规范化、程序化；②使项目部各项工作处于过程受控状态，比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等；③使材料采购更加透明、阳光；④充分体现项目成本的全员参与、全过程控制；⑤实现与公司的实时连接，让公司可随时掌握项目成本情况，达到过程控制。
7、结束语来
施工项目成本管理的方法是多种多样的，每种方法都不是万能的。这样讲首先是客观的，其次是辩证的：实践中，即使我们管理严谨、方法得当，也仍不能够完全排除项目亏损的概率。毕竟，项目成本的干扰因素甚多，不是哪种技术、方法可以绝对控制和完全解决的。但是，只要我们不妄自菲薄，凭着我们对企业的忠诚，在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法，终将会摸索出一套适应本项目部的管理方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会相应增强.
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